Warum Karrieren über Netzwerke entschieden werden und wer dabei außen vor bleibt
von Paul Pöls
Warum gelangen Frauen trotz hoher formaler Qualifikation seltener in Führungspositionen als Männer? Die Zahlen sind eindeutig, auch wenn sie es nicht sein müssten: Während Frauen im Jahr 2024 immerhin 46,9 % der Erwerbstätigen in Deutschland ausmachten, waren nur 29,1 % der Führungspositionen weiblich besetzt, womit Deutschland sogar unter dem EU-Durchschnitt von 35,2 % liegt.
Und nein, das liegt nicht an der Qualifikation. Schon bei vergleichbarem Bildungsniveau unterscheiden sich Berufsaussichten und Aufstiegschancen zwischen Männern und Frauen, was die naheliegendste Erklärung ziemlich schnell entkräftet. Wenn es also nicht am Können liegt, dann muss es an etwas liegen, das in keinem Anforderungsprofil auftaucht, und genau das ist der Punkt, an dem Netzwerke ins Spiel kommen.
Über Netzwerke laufen Informationen, Empfehlungen und Sichtbarkeit, weshalb, wer eingebunden ist, von interessanten Rollen meist schon hört, bevor sie überhaupt ausgeschrieben werden, und namentlich genannt wird, wenn über Beförderungen gesprochen wird. Wer außerhalb dieser Kreise sitzt, leistet im Zweifel genau dasselbe, nur nimmt es niemand wahr. Netzwerke sind deshalb nicht das nette Beiwerk neben der Karriere, sondern der eigentliche Weg nach oben, und je weiter man kommt, desto weniger entscheidet die fachliche Leistung darüber, wer die nächste Stufe erreicht, sondern zunehmend die Frage, ob im richtigen Moment jemand den eigenen Namen ausspricht.
Hier beginnt das eigentliche Problem, denn Vertrauen, ohne das kein Netzwerk funktioniert, entsteht selten im Meeting selbst, sondern meistens danach, beim Feierabendbier, beim Sport oder bei Anlässen, zu denen man abends noch bleiben muss. Und dort sind Frauen deutlich seltener anzutreffen, was weniger mit Interesse zu tun hat als mit Zeit, denn sie leisten laut Statistischem Bundesamt pro Woche rund neun Stunden mehr unbezahlte Arbeit als Männer, und während zwei Drittel aller Mütter in Teilzeit arbeiten, sind es bei den Vätern nicht einmal zehn Prozent. Wer um halb vier aus dem Büro geht, weil die Kita schließt, ist beim Bier um sieben eben nicht dabei und verpasst damit nicht die Geselligkeit, sondern die Gespräche, in denen längst vorbereitet wird, was später offiziell entschieden wird.
Hinzu kommt, dass Vertrauen ohnehin dort schwerer wächst, wo das Gegenüber als anders wahrgenommen wird, weshalb Frauen in männlich geprägten Führungsebenen gleich doppelt außen vor bleiben, weil sie seltener vertreten und seltener eingebunden sind. Böse Absicht steckt dahinter nur selten, es sind eher ungeschriebene Regeln, die sich über Jahrzehnte eingeschliffen haben und Ungleichheit ganz beiläufig weitergeben, ohne dass jemand sie je beschlossen hätte. Am Ende entsteht daraus ein Kreislauf, der sich selbst am Leben hält, denn wer seltener gesehen wird, wird seltener empfohlen, und wer es nie nach oben schafft, fehlt oben auch als Vorbild für die Nächste.
Viele Unternehmen reagieren darauf inzwischen mit internen Frauennetzwerken, die gezielt herstellen sollen, was sich informell offenbar nicht von allein ergibt. Die Forschung zu solchen Netzwerken zeichnet dabei ein bemerkenswert einheitliches Bild davon, was sie leisten: Sie schaffen einen Austausch, der den Beteiligten das Gefühl gibt, mit bestimmten Erfahrungen nicht allein zu sein, sie eröffnen Zugang zu Kontakten und Wissen, die vorher außer Reichweite lagen, sie vermitteln die stillen Spielregeln einer Organisation, die einem sonst niemand erklärt, und sie machen Vorbilder sichtbar, an denen deutlich wird, dass der eigene Anspruch legitim ist. Was daraus wächst, ist vor allem Selbstvertrauen, ein geschützter Raum für offene Gespräche und ein geschärfter Blick dafür, dass berufliche Beziehungen gepflegt werden wollen.
Das klingt zunächst nach einer Erfolgsgeschichte, doch der Schein trügt. Während solche Netzwerke auf der persönlichen Ebene spürbar wirken, fällt die Bilanz auf der strukturellen Ebene deutlich nüchterner aus, weil Ideen zwar entstehen, von der Führungsebene aber nicht zwangsläufig aufgegriffen werden, weil Zeit und Budget fehlen und weil das Engagement mitunter eher belächelt als ernst genommen wird. Und das wiegt umso schwerer, je weiter oben man ankommt, denn dort entscheidet immer seltener die fachliche Leistung und immer häufiger die Frage, wer in den richtigen Runden sitzt.
Machen wir uns nichts vor: Diese Strukturen zu verändern, ist nicht die Aufgabe derjenigen, die unter ihnen leiden. Solange Termine so gelegt werden, dass niemand in Teilzeit sie wahrnehmen kann, und solange Entscheidungen abends in Runden vorbereitet werden, zu denen die halbe Belegschaft gar nicht erst eingeladen ist, braucht es vor allem eines: das Bewusstsein derer, die diese Termine ansetzen und in diesen Runden sitzen. Und das ist die gute Nachricht: Ein Netzwerk besteht am Ende aus nichts anderem als aus Menschen. Menschen, die miteinander reden, mit denen man reden kann und bei denen sich Bewusstsein schaffen lässt. Genau hier sollte jeder von uns anfangen.
Und beruflich vorankommen ohne Netzwerk funktioniert für niemanden, unabhängig vom Geschlecht. Es beginnt bei der Kollegin, die man fragt, wie sie eigentlich in ihre jetzige Rolle gekommen ist, beim ehemaligen Chef, mit dem man alle paar Monate einen Kaffee trinkt, bei dem Satz im Mitarbeitergespräch, in dem man eigene Karriereziele zum ersten Mal laut ausspricht. Solche Gespräche wirken für sich genommen unspektakulär, doch sie sind der Grund dafür, dass manche Menschen später scheinbar zufällig auf den richtigen Positionen landen.
Wer daran teilhaben will, muss dafür allerdings Zeit haben, und genau die ist bis heute sehr ungleich verteilt. Wenn also mal der Vater die Kita übernimmt, wenn Paare ihre Aufgaben ehrlich aufteilen, statt sie stillschweigend der Person mit dem kleineren Gehalt zuzuschieben, dann ist das nicht nur eine private Absprache, sondern eine berufliche Weichenstellung für beide. Und wer ohnehin schon in den Runden sitzt, in denen über Beförderungen gesprochen wird, kann sich beim nächsten Mal fragen, wer eigentlich gerade nicht am Tisch sitzt und trotzdem dazugehören sollte.
Quellen: Statistisches Bundesamt, Zeitverwendungserhebung 2022 (rev. 2025) und Mikrozensus 2023 · Papafilippou, Durbin und Conley 2022 · Stoker et al. 2025 · Bierema 2005 · Rastetter und Cornils 2012 · Sagebiel 2016 · Hentschel, Braun und Peus 2017